自古真情留不住，唯有套路得人心。一个高明的管理者，一定是洞悉了人性“实中带虚”的忽悠高手。

　　管理“管”什么？人、财、物、事，统称资源。事由人做、物由人用、财由人花，人既是资源也是支配资源的对象，擅长整合与分配资源就能不动声色管好人。

　　商鞅“从军当以劳论及赐”的军功爵助秦统一天下。楚怀王“先入关中者为王”的驱项逐邦灭秦。宋江“聚义厅大秤分银、小秤分金、大碗喝酒、大口吃肉，做人如斯、夫复何求”。李自成“吃他娘、穿他娘、开了大门迎闯王、闯王来了不纳粮”。马云对要离职的童文红说“你留下来，做满10年，我就给你公司0.2%的股份，等我们公司上市了，肯定超过1000亿，到时候你直接分2亿”。

　　高明的管理者，都是煲“心灵鸡汤”的好厨子。画大饼，现在还有一个文雅的名词叫“使命愿景”。越简短易懂越好，越坦诚具体、可见越好。

　　岳飞故里汤阴岳飞庙有一副对联：人生自古谁无死,第一功名不爱钱。

　　网传任正非从不忌讳与员工谈钱，他说过“少谈情怀多给钱，谈钱是对员工最好的尊重”。也说过“我希望我的员工能够对钱产生饥饿感”。还说过“华为之所以要艰苦奋斗，就是为了挣更多的钱，让员工分到更多的钱，让员工及其家人过上高品质的生活”。

　　这些是不是原话已经不重要，真实情况是：他在华为的持股仅为1.14%，华为却有80818名员工持有公司99%的股份。这丝毫不影响任正非对华为的绝对控制权。

　　《礼记·大学》原文：财聚则民散，财散则民聚。高明的管理者擅长“聚财、散财、聚更多财富”的分配原则，这也是不动声色管好人的核心方法。

　　《岳飞传》记载：军号“冻死不拆屋，饿死不掳掠”。卒有疾，亲为调药。诸将远戍，飞妻问劳其家；死事者，哭之而育其孤。有颁犒，均给军吏，秋毫无犯。善以少击众。凡有所举，尽召诸统制，谋定而后战，故所向克捷。猝遇敌不动。

　　故敌为之语曰：“撼山易，撼岳家军难”。

　　1940年下半年，纵横驰奔在华北战场的彭德怀元帅指挥了一场鼓舞全国军民抗日斗志的战役“百团大战”，毛主席赋诗颂扬其骁勇善战：山高路远坑深，大军纵横驰奔。谁敢横刀立马？唯我彭大将军。

　　彭总自己也是会表扬的高手。抗美援朝战场上，王牌38军在第一次战役没打好，彭总气得大骂军长是“鼠将，老鼠的鼠！”。38军卧薪尝胆在第二次战役时，打出了虎威。彭总在嘉奖令后面亲笔加上“中国人民志愿军万岁!第38军万军！”。

　　良言一句三冬暖、恶语伤人六月寒。高明的管理者，都是语言学的大师，都是一句话施恩、或施威的高手。

　　官渡之战后，曹操烧信一举将原先写过通敌书信的人的心尽收。不仅原本担心曹操秋后算账的人，消除了顾虑；而且，在众人心中，不自觉地一下子将曹操的气度与格局，拔高到一个新的高度。

　　历史上的绝缨之宴、魏文侯赌自己，都是高明的管理者直接施予当事人的制造感恩机会。还有一种“爱屋及乌、由人推已”制造感恩机会的方法。

　　

　　历史上有名的“曹操哭典韦”就是典型案例。曹操征张绣霸占了他的嫂子，张绣一怒而造反，曹军被打得溃不成军。曹操两个孩子都战死，曹操听到消息后并没有失声痛哭。反而得知折了大将典韦时才放声大哭“汝妻子吾养之，汝勿虑也！”。哭给谁看的，哭给活着的人看的。

　　

　　主动揽责、主动让功劳、给下属留面子、对下属家人爱屋及乌推恩，笼络的方法千万种。万变一离其宗，归一就是：高明的管理者，会通过“制造感恩机会”，让部下心甘情愿的效命效劳。

　　高明的管理者都是心理学的大师，都是洞悉人性的影帝。

　　投我以桃报之以李、知恩图报本就是人际交往的法则；士为知己者死、女为悦己者容，也是所有草根在出人头地时，起步阶段无可奈何的选择。小鹰翅膀硬了自有一片天，那时再为自己而活、为悦己而容，也就水到渠成。

　　人生如戏、人生亦如阴阳八卦图，本就是真中有假、假里含真，套路有善也有恶。套路是实、善才是真，高明的管理者善用套路管好人，高明的员工善用套路配合他的表演又如何！

　　各取所需、各得其所。

　　不管高明还是不高明的管理者，必须有实权。

　　管理是一门艺术，

　　管理的中心是制度，也就是企业内部的法，企业内部的管理制度，是在符合国家有关法律法规基础上建立的，是符合企业特点的管理制度，是企业内部的“法”。

　　企业岗位责任制，规范了员工岗位工作内容，责任，权利，义务。

　　只有规定了员工工作的内容，责任，权利的岗位责任制是不够的。

　　只有责、权，没有“利”融入企业管理，员工不仅仅工作，他们的合理利益是什么，怎样将“利”惠及员工，才会有管理者的水平体现。

　　所谓高明的管理者，不动声色管好人，应即具备坚持原则，又灵活运用规则，掌握员工思想动态，掌握每个员工的工作好坏，奖惩分明，恩威并重。

　　所谓高明的管理者，应该懂得集权与分权，充分信任员工，和员工打成一片，不能高高在上。

　　所谓的高明管理者不能直筒式管理，一杆插到底。

　　所谓高明的管理者，要少说，多做，说出的话就要有“分量”，让员工口服心服。

　　所谓高明的管理者，应该懂得，企业、员工的利益合理分配。懂得激励机制。

　　总之，再高明的管理者，只想通过“忽悠”，只靠嘴，让员工只吃”草”，想不动声色的管好人，是不会长久的，是短视行为。

　　在这里说一下我的一位前领导吧，管理能力非常在线的领导。

　　那时候是一家内资公司，公司人不多不过也有两千人，够不上大厂也绝对不是小厂。

　　我的这位领导入职的时候，公司已经在这个行业摸爬滚打了六年了，积累了一批老员工和老板的烂兄烂弟。我的这个领导的职位是公司的技术总监，其实是仅次于老板之下，直接汇报给老板。

　　由于那会儿公司业绩处于猛涨阶段，同时公司的活并不多，每个人都过得相对轻松。在公司待久了的员工就变得相对懈怠，而且老员工毕竟是陪着老板一起打下江山的人，人与人之间多少都会有些千丝万缕的关系。相对而言，反而是那些新员工更加的努力和谨慎。

　　我那会儿的搭档，技术能力一般，因为小舅子是老板的同学，而早期的员工多少都知道这层关系，在公司基本上就是一副我行我素的样子。我的搭档那会儿经常是迟到早退，后来慢慢发展到经常旷工，三天两头找不到人，偶尔才到公司露个脸。其实他是不请假私自跑出去玩了。那会儿行政和人力知道我搭档的背景，都是睁只眼闭只眼，工资照发。

　　新领导上任一个月后，有个技术部的小伙伴技术出现了一起故障，导致相应的业务板块发生了业务方退款。这在以前，少量的退款总是时有发生，我们也习以为常。当时，我的这个领导就召集全体技术人员开会，就出现的问题分析原因，提出解决方案。会议结束了，大家照常上下班。但是第二天，这个出现故障的小伙伴没有来上班。后来很快人力出了通告，这个小伙伴离职了。大家都心知肚明，这是被劝退了，至此大家对代码认真了许多，类似引起退费的故障再也没有发生过。

　　在这个小伙伴离职之后不久，我的搭档又开始旷工了，一连三天没露脸。第四天，终于出现了，他刚打开电脑，就被人力叫过去谈话。这次谈话之后，我的搭档突然干活非常认真，而且自此再也没有旷工了更没有迟到早退。而且从此之后，技术部其他小伙伴都非常认真，乃至整个公司的风气都发生了很大变化。

　　后来有次和搭档闲聊，他自己就说了，当时不仅仅是人力找他谈话，去了之后才发现还有领导，领导问他是不是有离职的想法？如果有的话，离职协议已经准备好了，摆在了他面前。他一下子就懵了，说并不想离职。领导说：那不想离职的话就好好工作，前面旷工的工资会扣掉。他同意了。

　　高明的管理者，都会有高明的方法。

　　职场中，领导的管理手段是否高明，能够从很多方面看得出来。高明的领导能够抓住人心，使下属心服口服，令行禁止，主动工作，快乐的工作，而大多数领导则是靠手中掌握的权力强压下属做事，两者产生的效果截然相反。

　　高明的领导表面上看根本不需要管理，那是下属的优秀，可是换一位领导情况就会发生很大的改变。原因就在于高明的领导善于利用手中的权力营造出一种环境。

　　有人说，管理就是要管人，管钱，管事。这种说法确实没错，但事也好，钱也好，离开了主体的人，都失去了意义。

　　管人很简单，其实就是人性，只要顺应人性事情就容易解决，每个人都是有自私自利的一面，在职场中更是如此，趋利避害已经成为了职场的行为准则，所谓的对错，黑白并不重要，以结果论英雄，以利益论得失。

　　管理就是要利用人性中的弱点，调动人性中的善面，提升整体的凝聚，将下属的目标调整到一个方向，形成合力，并且在其中起到调节的作用，在出现不和谐的时候，能够将其化解于无形，才是一个高明的管理行为。

　　连人性中的基本面都没搞清楚，就想管好人，那简直就是天方夜谭，根本不可能实现，哪怕就是按照自己的方向前行，也只是依靠手中的权力强压，而没有达到使下属积极主动做事的程度。

　　别高估了自己管理手段，低估利益功效。政治经济学中讲的很清楚：物质决定意识。在没有充足物质保障前，其他所有都像镜花水月，看得见却摸不到。

　　利益是所有职场人都在奋力追逐的东西，手段再高明，不给发薪水，也照样没人愿意做事，别谈什么理想，理想填不饱肚子，只有填饱了肚子，那理想才能逐渐实现。

　　利益可以是物质，也可以精神，有些人需要更多物质条件来满足心理上的安全感，就像人们常说的一句话：钱是人的胆，有钱才有胆。而有些人则是需要认可，比如，富二代，他们并不需要太多的物质，更需要的是认可。

　　还有一类人心中有更高的志向，那他们需要不是眼前利益，更不需要别人的认可，需要的则是更多锻炼自己的机会，这类人最难管，因为他们最懂得隐忍，知道“延迟满足”才是最大收益。

　　懂得分利益的关键就在于，根据不同的人需求差异，进行利益的分配，基础是物质分配，提升是精神奖励，升华则是营造机会使下属争取。

　　比如，获得薪水的同时，需要领导认可，在有机会提升价值、提升职位时则需要争取，这些看似简单，也是常态的东西，适时的利用就会起到不一样的效果。

　　不会“画饼”的领导不是好领导，所谓的“画饼”是未来的一种期待，如果看不到未来，也就是失去了前行动力。所谓“画饼”对于管理者来讲是一件很重要的事情。

　　“画饼”关键在于两个方面，①画什么样的饼；②是否能够兑现。之所以是被人说成是“画饼”是因为无法兑现，如果能兑现的那叫作承诺，而不叫作“画饼”。

　　“画饼”不是拍脑袋的行为，而是进行一个合理的规划，跳起来更够到，如果只是踮踮脚却根本无法达到的程度。这是选拔人才一种重要手段，至于最终是“画饼”还是承诺，在于管理者将其设置在一个合适的点，不是所有人能都够得着，但必然有人能做到。

　　做到的人获利，实现承诺，做不到人只能看到别人获利，这样积极性就会被调动起来，领导的“画饼”兑现之后，就变成了一种承诺，营造出了兑现承诺标准。

　　在大多数人都能达到的时候，兑现承诺的标准，这样就会促使团队整体在进步，毕竟有了某些出类拔萃人的经验之后，其他人能力自然也会相应提升。

　　高明的领导在于指导下属，传授经验，倾囊相授，职场是成年人的世界，谁都不傻，管理是否有保留下属嘴上不说，心里却十分清楚。

　　这时有人会说：教会徒弟饿死师傅。这其实是一种消极状态，从来不认为这是正途。你以为自己不教，别人就学不会，还是自己的经验就独一无二。在这个信息如此发达的社会，根本不存在学不会的事情，只要去学方法太多了。

　　既然阻止不了别人学会，那就不如倾囊相授，这时确实可以能出现威胁到自己地位的情况，那只是因为自己停留在原地，只有管理者不断的进步才能够稳固自己的位置，才能够让下属觉得领导是深不可测的高人。

　　更何况管理者与下属之间最大差异不在技能上，而是在信息差以及管理能力，甚至是思维方式上的差异。始终相信一句话：屁股决定脑袋。什么位置的人，会想什么样的事情，所以能让指导下属，并且倾囊相授得到最终只能是团队的整体进步。

　　至于因为自己指导了下属就出现了威胁，这种情况不会存在，只要自己不断的在进步，下属就会一直在追随自己的脚步，能得到更简单，何必再耗神费力的去寻找一些也许用不到经验，产生依赖就是管理者控权的最好手段。

　　高明的管理者懂得权力与责任的关系，能承担更多的责任，就能获得更大的权力，不仅是对上级，更是对下级。

　　

　　责任与权力是相辅相成的关系，相同的职位，为什么有些管理者就能让下属信服，有些管理者只能依靠权力来强压，两者之间差异管理者能体会的到，更上层的人能看得到。

　　举一个比较容易理解的例子，封建社会时，土匪与官府同样都有武力，为什么官府更容易得到信任，而土匪却不行，因为官府哪怕为了应付朝廷都会对百姓负责，而土匪则是快意恩仇，不会对大多数百姓负责，哪怕是偶尔的劫富济贫，但首先是为了自身。

　　同理，在职场中，如果管理者承担不起责任，下属自然也不会信服，那种贪功避过，不承担责任的管理者，永远不会成为被拥戴的对象，只能依靠仅有的权力进行强压。

　　下属并不在意上级是否贪功，最在意的上级是否避过，享有了权力却不承担责任，所以高明的领导从不避过，哪怕他会贪功，当然混迹职场的人，谁不希望自己功劳更大呢。

　　管理者的高明主要在于对人性的把握，每个人都有自私的一面，不仅会争取更多的利益，更在于很大程度的上自我保护，以及更方便快捷的提升自己，来达到管理的需要，与此同时管理是否能承担起应担负的责任，这些都是重要十分重要的因素。

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　　个人觉得有三个依靠，供你参考 。

　　依靠个人魅力感染团队；

　　依靠管理制度约束团队；

　　依靠人文关怀凝聚团队。

　　一个高明的管理者，要不动声色管好人，就要以人管人。俗话说，上面千条线，下面一根针，上面的各项方针政策，或者企业的各个业务渠道、成千上万的客户业务，都需要通过基层组织或者企业负责人贯彻落实，步步到位。而要贯彻落实到位，一个人的力量是有限的，群众的力量是无限的。因而需要充分做好以人管人工作。首先要培养、培训一批骨干力量，其内容包括职业道德、思想品质、业务知识和技能等各方面，全面提高政治、业务素质，树立良好的道德品质。这是管理好人的首要问题。否则强业务、低素质，能力越强，可能起反作用更大。其次要从骨干力量中选拔人才，做到人尽其才，致使英雄无用武之地。否则会死水一潭，埋没人才，单位就没有生气。只能是眉毛胡子一把抓，大小事务一人管，势必成为一盘散砂，缺乏凝聚力。再次就是加强绩效挂钩。俗话说，重奖之下必有勇夫。如果只讲思想品质，讲业务技能，缺乏绩效挂钩的激励机制和考核制度，干好干坏一个样，久而久之，好人也会变坏，勤人也会变懒，管理就会失去权威。当然，成为一名出色的管理者方法很多，这里所述的只是重点环节。

　　一个高明的管理者，并不是他自己认为自己是个“高明的管理者”，也不完全是他人认为他是一个“高明的管理者”，而是他的下属（团队）认为他是一个高明的管理者。

　　那么，“高明的管理者”怎么才能“不动声色”“管好人”？

　　这个问题有如下几层意思。

　　第一层意思是“不动声色”。

　　这是一个非常关键的“关键词”。有的管理者采取非常“严厉”的措施或给人以极大的压力的方式进行管理。例如，乔帮主的管理，虽然喜欢与乔帮主共事，但是乔布斯发脾气的时候总是让人有一丝不快。

　　这需要让下属有一种“如沐春风”一样的感觉，其实这已经不是管理的问题了，而是领导力，让人追随。

　　因此，要想做到不动声色，必须修炼自己的领导力，让下属心甘情愿追随，要让自己有足够的魅力，值得下属对自己言听计从。

　　人，是管不住的

　　第二层意思是“管人”。

　　这是不正确的观点。人，是不可能被“管好”的，没有人愿意被别人管着，每个人都喜欢自由自主地工作。

　　所谓管理就是“管人理事”，不知害了多少管理者误入歧途。

　　管理的本质是提高效率和降低成本，管理的真谛是解决问题。

　　如果管理者为下属创造便利的工作条件，大开效率之门，下属怎么不会心悦诚服、集中精力做事？

　　如果管理者教会下属解决问题的方法，让下属充满完成目标的成就感（当然，奖金也多多），下属自然愿意跟着你“大块吃肉，大碗喝酒”。

　　一句话，只要管理者能够做到让下属“心情愉快地充满成就感”，就能够做到不动声色做好管理工作。

　　

　　俗话说“兵熊熊一个，将熊熊一窝”，如果作为“将”的管理者，没有能力带领团队取得出色的绩效，所谓“管好人”绝不可能。

　　一个高明的管理者，就是让下属“愉快地”“完成他不能能完成的工作”，取得连他自己都惊讶的业绩。

　　好的管理，就是善意地激发人的潜能。

　　公司纺纱分厂过去几年管理一直比较混乱，连续换了几个分厂厂长都没用。2022年疫情期间，仔细分析了分厂的现状，开工后，我提议把入职公司一年就把生产技术部管得有条不紊的李成提拔为纺纱厂厂长。

　　不到三个月，纺纱厂产量增加、质量明显提高，员工队伍也出现稳定和高涨的工作积J性。

　　之前作为部室负责人，他并没直接带兵，也不善于表现自己，但一年下来，纺纱分厂各项业绩指标名列 前茅。厂长李成无疑是一个管理高手，他不动声色管好人，各项关键业绩指标自然会明显提升。

　　作为公司人力资源负责人，我一直非常关注李成的工作思路和行为方式，认为一个高明的管理者，不需要多高的技术素养，不需要多强的管理能力。只要合理管理控制好情绪，就能不动声色管好人。

　　与李成搭档的分厂助理是个女性，个人责任心和组织能力非常强，但她已经56岁，退休后返聘人员。

　　他上任后的一次分厂例会上，李成对处理一个运转挡车工人为操作失误导致设备机件损坏的处罚时，提出要按照公司《员工守则》从严处罚该员工。厂长助理在会上立马跳出来明确反对，言辞非常感性。李成内心非常反感，但会上他没有立马拍板，暂时搁置处理结果。

　　后来，他告诉我，不立马拍板的原因是，运转助理之所以出现这样的言行一定有她的道理，当时他考虑：“如果自己是她会怎么样”。他说，她之所以有这种情绪，是她过去一直在运作岗位上，所以会体谅运行一线的轮班长的苦衷。担心处理过重，会导致一线员工流失。

　　但是制度规定不能不执行，况且恶性循环会给分厂管理带来更多的问题，会后他与该助理沟通达成一致。

　　高明的管理者，不用自己的心思考问题，而是用下属的心去思考，这样就知道下属在想什么。

　　管理下属的情绪是很难的一件事。李成做得很到位。他几招就把分厂的几个直接下属的情绪搞定。

　　1、赏识对方。

　　设备主管是个“刺头”，因为自己是武汉纺织大学的毕业生，在前纺、后纺各工序的设备保全保养岗位上工作多年，自恃理论和实践能力无人能敌。所以，个性自以为是。但工作积J性非常高，李成常常竖起大拇哥在各种场合表扬他，鼓励和赏识设备主管不断在设备上所做的一系列创新。之前几个分厂厂长都管不了的设备主管，在李成面前服服帖帖，干劲越来越足。

　　2、批评自己。

　　一次公司半年员工代表座谈会上，纺纱分厂几个员工纷纷就车间的女工厕所经常堵塞问题，给公司后勤部提意见。公司后勤主管向员工解释了车间厕所经常堵塞是因为有建厂时管道设计“硬伤”，的确是经常堵塞，也多次请专业的疏通人员疏通过。

　　这种解释，员工一听立马炸锅了。“意见提了等于没提”……

　　李成从座位上站起来，他通篇谈的是批评自己。他说自己到纺纱分厂做了半年的厂长，掏厕所不下五次，作为一个分厂厂长掏厕所，的确是有点不务正业。本不想提及此事，但大家在这个小事上纠缠，只好说一下心里话。只有掏过厕所的人才会知道什么叫臭气熏天，女厕所里掏出来的都是女性卫生用品，纱线，甚至纱管……，这些东西掉入下水道，不堵才管。我作为厂长，管理不到位才是真的“硬伤”。

　　现场员工代表和后勤部长都无言以对。

　　3、用积J的情绪影响下属。

　　身处分厂厂长的岗位，常常会遇到部下各种负面情绪，除了有针对性把每个部下的“脉”外，对部下情绪Z好的管理，就是用自己足够强大的、积J的情绪，来影响下属，引导下属，改变下属。

　　为提高轮班的工作效率，他提出在三轮班开展劳动竞赛活动。根据几项关键业绩指标制定百分制目标。每月各项指标下来，进行综合评定的时候，三个轮班长和相关职能人员都是争吵得面红耳赤。

　　每次在这种现场几乎失控的时候，我总会按捺不住，非常恼火，问他为何不发飙治一治这些家伙们。他会后总笑着跟我说“如果没理，发怒就没有用；如果有理，何必要发怒？”。他就是这样一个明白自己情绪的管理者。连续两个月下来，他很合理地修改相应的评分标准，一个提高轮班工作积J性的结果出现了，各轮班的工作效率大大提高。

　　1、借集体力量达成目标。

　　一个高明的管理者，一定情 商很高。他清醒地知道，自己虽在管理的金字塔之上，但管理的重X，却在于金字塔的底部的每个管理成员。要想达成组织的总体目标，BX借集体的力量。

　　2、管理中放弃个人感情因素。

　　一个高明的管理者，能够实事求是地面对组织中存在的问题，有勇气和自信解决组织中的冲突，敢于替换能力不强的人，敢于用能力比自己强的人。

　　3、高度的工作责任感。

　　一个高明的管理者，在处理和判断组织事务的过程中，慎重认真，将自己的全部身心投入到工作之中。

　　李成就是通过以下的几个方面，身体力行地影响下属的情绪，不动声色把人管好了，工作业绩斐然就很好理解了。

　　指导：合理给下属下达任务，分解目标，阐明期望，明确程序。

　　支持：遇事换位思考，容R和体谅下属的难处。

　　参与：从不置身事外指手画脚，而是直接参与，了解，发现，分析，探讨问题。

　　奖惩：严格执行管理制度，奖优罚劣，鼓励积J的下属，打击一切消J行为。

　　魅力：充分展示个人高的期望，自信和能力，用行动力传递美好愿景和组织目标。

　　2022年度公司表彰，李成坚持放弃先进个人称号。他所带领的纺纱分厂，荣获公司“先进集体”荣誉称号。

　　首先管理不能简单看做管人，根据我的个人经验，管理可以分几个层次：

　　管理第一层，是管人，理事；

　　管理第二层，是管机制，理流程；

　　管理第三层，是管方向，理氛围；

　　因人因时做好思考，根本上做好识人用人，及时准确发布政策或给出引导，就可以做到不动声色，做好管理！

　　谢题主！如题，管理者在工作中，首先必须是无私的。更不能凭自己的感情去把员工分成三、六、九等。虽然说管理工作“千头万绪”，然而“万变不离其中”。即：员工“出卖劳力（体力、脑力）”，公司方付出报酬！老夫认为，针对这两方面，管理者的方法是越简单越好。老夫曾在国企接手一停产的车间。从表面上看，员工不干活，生产任务派不下去……。老夫接手后，1.员工分成三班（三班倒），可以自由组合。2.多劳多得。干多少拿多少，其分配权，考核权和考勤权全部下到班组。车间以班组为单位进行考核。到月底，车间只收两个数据。1.各班的产量（合格品）。2.各班的成本支出（含残次品）。就这样，车间管理者根本没“事”干。只是偶尔到食堂看看员工的伙食。也许您不相信，就这样，一个停产近一年的车间，一年后“居然”以改革先锋的名号，登在“南京日报”的头版，予以推广。同样的员工，同样的设备，同样的环境。截然不同的结果，哈哈！关键是管理者的情商！您说对吗？